دیشب یک ترجمۀ فوری برام پیش اومد که باید همون دیشب تحویلش می دادم. سبُک بودن متن و جالب بودنش باعث شد که دقت بیشتری روی متن بکنم. البته بماند که متنی که به دست من رسید با دوربین موبایل از یک کتاب عکس برداری شده بود و از کتاب های خطی عهد عتیق هم ناخوانا تر بود. به هر حال در عصر فناوری دانشجویان مبتکر ما از هر وسیه ای برای تحصیل کمال استفاده می کنن.

داستان درباۀ الگوهای های مدیریت سازمان ها و نقد و بررسی آنها بود که در این کتاب با معرفی الگوی از مرکز به جناحین (Middle-up-down Model) مزایای این الگو بر دو الگوی سنتی دیگر Up-down Model و Bottom-up Model ذکر شده بود. در الگوی نزولی یا از بالا به پایین (Up-down)، تمام تصمیم گیری ها و طرح ریزی ها و ارائۀ دیدگاه ها از سوی مدیران ردۀ بالا اتخاذ میشه و منبع سلسله مراتب اداری و دیوانسالاری (همون بوروکراسی و کاغذ بازی خودمون) هم همین الگوی مدیریتی هست. در مدل صعودی یا از پایین به بالا که توسط سازمان های بشر دوستانه معرفی شد، قضیه کاملاً بر عکس میشه. یعنی تمام ایده پردازی ها و تصمیمات به وسیلۀ خود کارکنان ردۀ پایین و به وسیلۀ خود مختاری آنها انجام میشه و مسئولین ردۀ بالا نقش حامی آنها رو بازی می کنن.

الگوی سومی که در این متن معرفی شده بود الگوی از مرکز به جناحین (یا هرچی دیگه! به این میگن گرته برداری) است که از ضعف دو الگوی دیگر یعنی عدم نقش مدیران میانی به عنوان(1)  یک مزیت در خودش استفاده کرده است. در این الگو که احتمالاً توسط شرکت های ژاپنی تعریف شد وظیفۀ مدیران میانی تعدیل خیال پردازی ها و دور اندیشی های مدیران رده بالا برای فهم و به کار گیری دستورالعمل های شدنی توسط کارکنان ردۀ پایین هست. در حالی که در دو الگوی دیگر مدیران میانی فقط نقش منتقل کنندۀ دستورات از بالا به پایین یا برعکس رو داشتن که مانعی برای ارتقای شغلی این مدیران می شد و در شرکت های غربی گزینۀ اول برای تعدیل کارمندان همین مدیران میانی هستن.

مثالی که برای این الگو زده شد شرکت کانُن بود که باید همه بشناسن. در این شرکت به دستور مسئولان ارشد، مدیران میانی و گروه های زیادی از مهندسین خیلی جوان (در اوایل بیست سالگی) کار گروهی تشکیل دادند تا راهی برای بهینه کردن همزمان قابلیت اعتماد و قیمت دستگاه های کپی اون زمان (دهۀ هشتاد) پیدا کنن. مشکل هم اینجا بود که قطعۀ درام در این دستگاه ها نیاز به سرویس دهی و تعمیر منظم داشت که باعث افزایش هزینه و کاهش کارآمدی دستگاه میشد. نتیجۀ این کارگروه و جلسات این مهندسین خیلی جوان از بخش های مختلف کانُن باعث اختراع قطعه ای شد که امروزه ما به اسم کارتریج میشناسیم. اختراع کارتریج باعث ثبت 470 اختراع برای شرکت کانُن شد. مزایای کارتریج هم که همه میدونیم این بود که بر خلاف درام که عمری دائمی داشت و باید به طور مداوم سرویس می شد، کارتریج عمری محدود ولی مشخص داشت که بعد از هر بار مصرف قابل تعویض بود.

مزیت اصلی این الگوی مدیریت این هست که هر سه قسمت هرم یک سازمان طبق وظایف تعریف شده کار می کنند. اولاً مدیران ارشد به خواسته ها و آرزو های خودشان که همون جذب حداکثر بازار هست میرسن. دوماً مدیران میانی طی مراحلی به مراتب بالاتر میرسن (همانطوری که یکی از اعضای کارگروه نهایتاً عضو یک هیات رهبری در شرکت شد) و همچنین کارکنان رده پایین دیگر مجبور به اجرای بی کم و کاست دستورات خشک و سنگین مسئولان ردۀ بالا نیستند و برعکس مسدولان ردۀ بالا هم نیازی به حمایت از ایده های ناپخته و نامنظم کارکنان ردۀ پایین ندارند.

شاید مشکلی هم که در ایران وجود داره اینه که الگوی مدیریت ما انگار در آن واحد هم صعوی است و هم نزولی. به هر حال همه چیز از بالا و به میزان بالایی توسط مدیرانی که تخصص کافی ندارن دیکته میشه و همین دستورات توسط کارکنان ردۀ پایین هم اجرا نمیشه به عبارت دیگر طرح کلی که یکبار توسط مدیران بالا تفسیر شد توسط کارمنان ردۀ پایین هم دوباره تفسیر میشه. در ایران هم سالانه حداقل در جشنوارۀ خوارزمی طرح های بسیار زیادی ارائه میشن که به علت عدم توجه به طراحان جوان و تصمبم گیری های ناپخته از بالا به قول یارو گفتنی اینطور پا میده که برای تولید ماشین با قیمت زیر ده میلیون کلی بوق و کرنا می زنیم و آخرش قیمت ماشین میره بالای 15 میلیون و هیچ وقت تولید نمیشه. چون مدیران بالایی نمیفهمن که چی میگن و کارکنان پایینی هم نم دانند که چیکار باید بکنن.

البته خدا رو شاکر هستیم که این کل کل ها و دعوا های سیاسی مسئولین ردۀ بالا باز هم باعث بعضی از کارها (چه دست و پا شکسته و چه خوب) مثل قطار شیراز مشهد که من آخر نفهمیدم راه افتاده یا مه یا تونل توحید یا اصلا همین کمربندی خودمون تو تنکابن میشه که رئیس جمهور هدیه داد و از کمربندی به اونطرف همه بهش رای دادن!

(1) این عبارت "به عنوان" غلطه! ولی هرجا که گفته غلط نگفته درستش چیه!